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Por qué tantas decisiones “correctas” terminan saliendo mal
Hay una frase que se repite en casi todas las organizaciones después de un proyecto fallido:
“La tecnología no funcionó.”
Se dice con alivio.
Porque culpar a la tecnología es cómodo.
Pero casi nunca es verdad.
El síntoma que todos ven (y el problema que nadie quiere nombrar)
Cuando una iniciativa tecnológica falla, el relato suele ser el mismo:
- El proveedor no cumplió
- La herramienta no era la adecuada
- El equipo no estaba preparado
- El cambio fue demasiado rápido
Todo eso puede ser cierto.
Pero no es el problema raíz.
El verdadero problema suele aparecer antes de comprar, antes de implementar, antes incluso de elegir proveedor.
Aparece cuando nadie se detuvo a responder una pregunta incómoda:
¿Qué problema estamos resolviendo realmente?
Tres creencias muy extendidas (y una que merece romperse)
En muchos comités de decisión existen creencias que rara vez se cuestionan:
- “Si es urgente, hay que actuar rápido.”
- “Si todos estamos de acuerdo, la decisión es correcta.”
- “Si la herramienta es buena, el resultado llegará.”
La más peligrosa es la tercera.
👉 Las herramientas no corrigen malas decisiones.
Solo las ejecutan más rápido.
Dónde empiezan a fallar las decisiones
Las decisiones que luego “fracasan” suelen compartir un patrón:
- Se toman bajo presión
- Se justifican con consenso
- Se comunican como inevitables
- Se abandonan cuando incomodan
No es un problema técnico.
Es un problema de claridad, decisión y sostén.
Y aquí aparece una verdad incómoda:
Si nadie estuvo incómodo al decidir,
probablemente no se decidió nada importante.
El error silencioso: confundir movimiento con progreso
Implementar genera una sensación de avance.
Hay reuniones, cronogramas, entregables, indicadores.
Pero el movimiento no siempre es progreso.
Muchas organizaciones hacen mucho, pero deciden poco.
Lo que casi nadie quiere escuchar sobre el riesgo
Otro error frecuente es tratar el riesgo como algo negativo que conviene minimizar o esconder.
Pero el riesgo no desaparece por ignorarlo.
Solo cambia de forma.
Los riesgos que no se discuten al inicio suelen reaparecer después como:
- Conflictos internos
- Retrasos inexplicables
- Resistencia del equipo
- Pérdida de confianza
Evaluar riesgos no es pesimismo.
Es responsabilidad ejecutiva.
La falsa “resistencia al cambio”
Cuando una iniciativa empieza a trabarse, aparece otra frase clásica:
“La gente se resiste al cambio.”
En la mayoría de los casos, eso tampoco es cierto.
Las personas no se resisten al cambio.
Se resisten a cambios que no tienen sentido claro,
a movimientos que nadie sostiene cuando llegan las dudas.
El problema no es el equipo.
Es la falta de sentido compartido.
Entonces, ¿qué hace diferente a una decisión bien pensada?
Las decisiones que se sostienen en el tiempo suelen pasar por algo que muchas organizaciones evitan:
- Claridad real sobre el problema
- Renuncias explícitas (qué NO se hará)
- Evaluación honesta del riesgo
- Sentido comprensible para quienes deben vivir la decisión
- Acompañamiento cuando la presión aparece
Esto no es más lento.
Es más difícil de improvisar.
Una síntesis honesta
La tecnología no transforma organizaciones.
Las decisiones bien pensadas, sí.
Pensar antes de invertir no es perder tiempo.
Es evitar errores que luego cuestan años.
Y quizá la pregunta más importante no sea:
“¿Qué vamos a implementar?”
sino:
¿Estamos preparados para sostener esta decisión cuando deje de ser cómoda?
En InnoBame no vendemos tecnología.
Acompañamos decisiones cuando realmente importan.
Porque la diferencia no está en la herramienta.
Está en cómo —y cuándo— se decide.