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Una organización no puede exigir responsabilidad ejecutiva sobre decisiones cuya autoridad ha decidido mantener dispersa.
Puede contratar talento extraordinario. Puede elevar una función tecnológica al nivel ejecutivo. Puede definir objetivos ambiciosos, asignar indicadores y exigir resultados.
Nada de eso resuelve una pregunta anterior:
¿qué decisiones puede tomar realmente la persona a quien se hará responsable de esos resultados?
La pregunta importa porque una posición puede parecer poderosa en el organigrama y tener una capacidad de decisión mucho más limitada en la práctica.
Presupuesto, prioridades, contratación, excepciones de riesgo, estándares tecnológicos o compromisos con proveedores pueden estar distribuidos entre diferentes áreas.
Entonces aparece una contradicción difícil de detectar mientras las cosas funcionan: la responsabilidad está concentrada, pero la autoridad que determina el resultado no.
Ese problema no se corrige contratando a alguien más competente.
Es un problema de gobierno.
La sobrevaloración del talento individual
Existe una creencia particularmente resistente en las organizaciones: una persona suficientemente capaz encontrará la manera.
Un buen ejecutivo alinea.
Negocia.
Influye.
Convence.
Construye consensos.
Supera resistencias.
Y todas esas capacidades importan.
El problema comienza cuando la organización utiliza esas capacidades para compensar permanentemente decisiones que nunca quiso ordenar institucionalmente.
Un ejecutivo competente puede conseguir acuerdos entre áreas cuyos derechos de decisión son ambiguos.
Puede utilizar influencia donde no existe autoridad explícita.
Puede resolver mediante relaciones personales conflictos que deberían haber sido resueltos por diseño.
Puede incluso producir resultados extraordinarios dentro de esa estructura.
Pero su éxito no demuestra necesariamente que la estructura sea correcta.
A veces demuestra solamente que una persona ha sido capaz de compensarla.
Ahí aparece una distinción importante.
El talento puede mejorar el funcionamiento de una organización. No puede convertir una contradicción permanente de autoridad en buen gobierno.
Responsabilidad y autoridad no son lo mismo
La responsabilidad determina quién deberá responder por el resultado.
La autoridad determina quién puede intervenir sobre las decisiones que lo producen.
Cuando ambas coinciden razonablemente, es posible evaluar desempeño.
Cuando se separan de forma sistemática, la evaluación se vuelve más difícil.
Un líder tecnológico puede responder por la eficiencia del portafolio mientras buena parte de la demanda tecnológica nace y se compromete fuera de su ámbito de decisión.
Puede responder por arquitectura mientras diferentes unidades adquieren capacidades independientemente.
Puede responder por riesgo tecnológico aunque determinadas excepciones se acepten en otros niveles de la organización.
Puede responder por presupuesto sin controlar todas las decisiones que generan ese gasto.
Nada de esto significa que toda autoridad deba concentrarse en una sola posición.
Tampoco significa que un ejecutivo deba tener control absoluto para ser responsable.
Las organizaciones complejas necesitan decisiones distribuidas.
La fractura aparece cuando esa distribución no es deliberada, pero la responsabilidad final sí lo es.
Entonces la organización puede identificar con facilidad quién responde, pero con mucha menos claridad quién tenía derecho a decidir.
Un problema documentado más allá de una empresa
La tensión entre responsabilidad formal y autoridad efectiva no es solamente una hipótesis de gobierno corporativo.
En 2018, la U.S. Government Accountability Office examinó las políticas de 24 grandes agencias federales estadounidenses para evaluar cómo habían definido el papel de sus Chief Information Officers.
El informe GAO-18-93 encontró que ninguna de las 24 agencias tenía políticas que cubrieran completamente el papel del CIO conforme a las leyes y guías federales aplicables.
GAO identificó además deficiencias relacionadas con la participación de esos CIO en decisiones de planificación, presupuesto, ejecución, gestión, gobierno y supervisión tecnológica. También señaló diferencias en la definición de la autoridad que debían ejercer sobre el gasto tecnológico. El contexto es público y federal, no corporativo, y esa diferencia importa. Pero el hallazgo permite observar un fenómeno organizacional más amplio:
crear una posición ejecutiva y asignarle responsabilidad no garantiza que la arquitectura de decisión le permita ejercerla de forma efectiva.
GAO no respondió proponiendo profesionales más capaces. Sus recomendaciones se dirigieron al diseño institucional: clarificar responsabilidades, fortalecer la participación del CIO en determinadas decisiones y definir con mayor precisión su autoridad. La diferencia es sustancial.
El problema dejó de ser exclusivamente quién ocupaba la posición y pasó a incluir cómo había sido diseñada esa posición dentro del sistema de decisiones.
Una Junta no debería evaluar únicamente el cargo
Aquí aparece la consecuencia ejecutiva.
Cuando una Junta evalúa el desempeño de una función tecnológica, conocer el nombre del responsable o su posición en el organigrama no es suficiente.
Necesita comprender también dónde reside la autoridad sobre las decisiones que condicionan ese desempeño.
¿Quién compromete inversión?
¿Quién puede detener una iniciativa?
¿Quién determina prioridades cuando dos áreas compiten por los mismos recursos?
¿Quién acepta una excepción que incrementa riesgo?
¿Quién decide cuándo una demanda tecnológica deja de ser una necesidad de un área y pasa a convertirse en una obligación de toda la organización?
No son preguntas técnicas.
Son preguntas sobre poder.
Y modifican la forma en que debería interpretarse el desempeño ejecutivo.
Porque existen dos errores opuestos.
El primero es atribuir a la estructura aquello que realmente corresponde a un desempeño individual deficiente.
El segundo es atribuir a una persona resultados que estaban determinados, al menos parcialmente, por decisiones sobre las cuales nunca tuvo autoridad suficiente.
Ambos son problemas de gobierno.
Por eso reconocer que la autoridad importa no significa absolver automáticamente al ejecutivo.
Un líder puede disponer de las atribuciones necesarias y aun así tomar malas decisiones, no ejercerlas o no producir los resultados esperados.
En ese caso, evaluar su desempeño es completamente legítimo.
Pero esa conclusión solo es sólida después de distinguir qué debía hacer de qué podía realmente decidir.
El presupuesto también revela dónde está la autoridad
La discusión se vuelve especialmente visible alrededor del dinero.
Muchas organizaciones hablan de un presupuesto tecnológico como si todo el gasto tecnológico estuviera gobernado desde un mismo lugar.
En la práctica, parte de ese gasto puede originarse en unidades de negocio, contratos, plataformas especializadas, proyectos estratégicos o decisiones que incorporan tecnología aunque no sean clasificadas originalmente como decisiones de TI.
Por eso asignar responsabilidad sobre el costo tecnológico sin comprender quién genera y autoriza su demanda puede producir una lectura incompleta.
Lo mismo ocurre con riesgo.
Si quien debe responder por una exposición tecnológica no participa suficientemente en las decisiones que la crean o aceptan, el problema no es simplemente operativo.
La arquitectura de responsabilidad está incompleta.
Y cuando esa arquitectura es ambigua, el talento individual empieza a llenar los espacios mediante negociación, influencia y relaciones.
Puede funcionar durante mucho tiempo.
Pero funcionar no equivale a estar bien gobernado.
La autoridad mal diseñada también distorsiona el liderazgo
Hay otra consecuencia menos visible.
Cuando una organización depende excesivamente de la capacidad personal para resolver ambigüedades de autoridad, puede terminar confundiendo liderazgo con capacidad para absorber fricción institucional.
El ejecutivo considerado más fuerte es entonces quien logra negociar más excepciones, intervenir en más conflictos y obtener decisiones de áreas sobre las que no posee autoridad directa.
Esa capacidad puede ser valiosa.
Pero no debería convertirse en el mecanismo permanente mediante el cual funciona el gobierno tecnológico.
Porque la madurez institucional comienza precisamente cuando los resultados dejan de depender de que una persona tenga suficiente capital político para conseguir, una y otra vez, aquello que la estructura nunca decidió formalmente.
Ese es también el límite entre influencia y gobierno.
La influencia depende de la persona.
El gobierno debe sobrevivir a ella.
La pregunta anterior al desempeño
Una organización necesita buenos ejecutivos.
Necesita criterio, capacidad de influencia, experiencia y liderazgo.
Pero cuanto mayor sea la responsabilidad asignada a una posición, más importante resulta entender qué autoridad acompaña esa responsabilidad.
No para proteger a quien ocupa el cargo.
Para proteger la calidad de la decisión institucional.
Porque cuando responsabilidad y autoridad se separan demasiado, la Junta puede terminar evaluando a una persona sin estar evaluando simultáneamente el sistema dentro del cual esa persona debía producir resultados.
Y entonces incluso una conclusión correcta sobre el desempeño individual puede dejar intacto un problema mayor.
La pregunta no es si una persona competente puede producir resultados dentro de una autoridad mal diseñada.
Probablemente pueda hacerlo durante algún tiempo.
La pregunta es otra:
¿debería una organización madura depender de esa capacidad individual para que su sistema de decisiones funcione?
Ahí cambia completamente el marco.
La competencia pertenece a la persona.
La autoridad pertenece al diseño de la organización.
Y ninguna organización debería esperar que la primera corrija indefinidamente los defectos de la segunda.